Bæredygtig (selv)ledelse: Husker du at tage ansvar for dig selv?

Efter 25 år som erhvervspsykolog har jeg set det overraskende ofte. Dygtige og engagerede mennesker, der tager et stort ansvar for deres arbejde og for andre omkring dem.

Ledere, der står klar til at gribe deres medarbejdere. Specialister, der bliver ved, til problemet er løst. Medarbejdere, der tager den ekstra opgave, fordi nogen jo skal gøre det.

Det er som udgangspunkt gode egenskaber. Engagement, ansvarlighed og viljen til at gøre en forskel er noget, de fleste arbejdspladser efterspørger.

Men de egenskaber har også en bagside.

For der er næsten altid mere, du kunne gøre. Flere mennesker, du kunne hjælpe. Flere problemer, du kunne forsøge at løse. Flere forventninger, du kunne forsøge at leve op til.

Og et sted undervejs risikerer du at glemme dig selv.

Når jeg coacher, arbejder jeg derfor ud fra et helt fast dogme:

“Jeg hjælper dem, som hjælper andre, med at hjælpe sig selv.”

Det er for mig en væsentlig del af bæredygtig (selv)ledelse.

Når ansvar og indflydelse ikke følges ad

Noget af det, jeg ofte møder, er mennesker, der føler et stort ansvar for noget, de kun har begrænset indflydelse på.

Det kan være lederen, der føler sig ansvarlig for medarbejdernes trivsel, samtidig med at rammer og ressourcer besluttes et andet sted. Specialisten, der føler ansvar for kvaliteten af en leverance, men er afhængig af en række andre mennesker. Eller medarbejderen, der bruger energi på beslutninger, som ligger langt uden for vedkommendes eget mandat.

Det er ikke nødvendigvis ansvar i sig selv, der er problemet.

Det interessante er spændet mellem det ansvar, du oplever, og den indflydelse, du faktisk har.

Jo mere ansvar du føler for noget, du ikke kan kontrollere, desto større er risikoen for, at du bruger store mængder mental energi uden reelt at kunne ændre situationen.

Det stemmer godt overens med forskning i arbejdsliv og trivsel. Forskningen i Job Demands–Resources peger blandt andet på, at vedvarende høje krav kan dræne vores mentale og følelsesmæssige ressourcer og øge risikoen for udmattelse og udbrændthed. Omvendt kan ressourcer i arbejdet bidrage til energi, engagement, trivsel og performance.

Det gør et spørgsmål særligt interessant:

Hvad bruger du egentlig dine mentale ressourcer på?

Dit mentale serviceeftersyn

Jeg kører rundt i en gammel bil. Den skal til syn med jævne mellemrum.

Vi passer generelt utrolig godt på vores biler. Vi får dem serviceret og holder øje med, om noget trænger til at blive repareret eller udskiftet.

Men hvornår har du sidst sørget for at du selv fik et serviceeftersyn?

Stephen Covey bruger billedet “slib saven”. Hvis du bare saver derudad uden at stoppe og slibe klingen, bliver den sløv. Du skal bruge stadig flere kræfter på at opnå det samme resultat.

Det gælder også for os mennesker.

Men et mentalt serviceeftersyn handler om mere end at holde pauser og restituere. Det handler også om at blive klogere på, hvad der dræner dig – og hvad der giver dig energi.

Ved du, hvad der giver dig energi?

De fleste af os kan relativt hurtigt fortælle, hvad der frustrerer og dræner os.

Det kan være for mange møder, for lidt tid, uklare beslutninger, konflikter eller opgaver, der ikke giver mening.

Men spørgsmålet om, hvad der faktisk giver os energi, kan være sværere at svare på.

Er det autonomi? Fordybelse? At løse vanskelige problemer? Feedback? At skabe noget nyt? Samarbejde? At hjælpe andre? At kunne se konkrete resultater af dit arbejde?

Vi er ikke altid særlig bevidste om det. Og hvis du ikke selv ved, hvad der giver dig energi og får dig til at fungere bedst, bliver det også svært aktivt at efterspørge det.

Det er en vigtig del af selvledelse.

For bæredygtighed handler ikke kun om at reducere det, der belaster os. Det handler også om aktivt at skabe mere af det, der giver os energi.

Når du bliver tydeligere på, hvad det er, kan du også begynde at efterspørge det – hos din leder, i samarbejdet med andre eller gennem den måde, du selv tilrettelægger dit arbejde på.

Det kan åbne for nye kræfter, større overskud, bedre trivsel – og i sidste ende også bedre performance.

Det handler ikke kun om at beskytte sine ressourcer. Det handler også om aktivt at opsøge og skabe dem.

Tre cirkler, der skaber klarhed

Når alt blinker rødt, har du sjældent brug for flere smarte værktøjer eller ekstra ting på din to-do-liste.

Du har brug for klarhed.

I min coaching bruger jeg derfor et enkelt greb. Jeg beder folk om at sortere det, der fylder, i tre cirkler:

1. Hvad har jeg direkte indflydelse på?

Det er dine egne handlinger, prioriteringer, valg, kommunikation og grænser.

Men direkte indflydelse betyder ikke nødvendigvis, at du skal handle.

Vi forbinder ofte ansvar med at gøre noget: løse problemet, træffe beslutningen, skabe fremdrift. Det ses måske særlig tydeligt hos soldater og officerer, hvor forventningen om at kunne beslutte og handle under pres er stærk. Men nogle gange kræver god dømmekraft det modsatte: at kunne vente, observere og være i usikkerheden lidt længere.

Det kaldes også negativ kapabilitet: evnen til at rumme usikkerhed uden straks at forsøge at fjerne den gennem handling.

Måske skal du ikke løse problemet for din medarbejder. Måske skal du ikke træffe beslutningen endnu. Måske skal du give andre plads til selv at tage ansvar. Måske skal du ikke tage den ekstra opgave for at hjælpe.

At kunne handle er ikke det samme som at skulle handle.

2. Hvad kan jeg indirekte påvirke?

Her har du ikke selv kontrollen, men du kan forsøge at påvirke udfaldet.

Det kan være en kollegas adfærd, en beslutning højere oppe i organisationen eller et samarbejde, der ikke fungerer.

Du kan tage dialogen, gøre din indflydelse gældende og forsøge at flytte noget. Men du kan ikke bestemme resultatet.

Det er en vigtig skelnen. For hvis du gør dig selv ansvarlig for resultatet af noget, du kun kan påvirke, risikerer du at påtage dig et ansvar, du reelt ikke har mulighed for at løfte.

3. Hvad er et vilkår?

Det er de ting, du reelt ikke kan ændre. En beslutning, der er truffet. En organisationsændring. En økonomisk ramme. Noget, der allerede er sket. Eller andre menneskers valg, som du ikke har kontrol over.

Det lyder enkelt.

Men i praksis bruger mange af os rigtig meget mental energi på den tredje cirkel. Vi kæmper med virkeligheden, som vi synes, den burde være, frem for den, den faktisk er.

Accept kan lyde passivt. Som om du bare skal finde dig i tingene.

Det er ikke pointen.

At acceptere et vilkår er ikke det samme som at synes, at det er rigtigt eller rimeligt. Det er at erkende, at det er den virkelighed, du skal handle ud fra.

Hvis en beslutning stadig kan påvirkes, hører den hjemme i cirkel 2. Men hvis den er truffet og ikke længere står til at ændre, kan den være blevet et vilkår.

Du kan stadig være uenig. Men spørgsmålet bliver nu et andet:

Givet at det her er virkeligheden – hvad er så min bedste handling?

Det er en lille forskydning i spørgsmålet, men den kan frigøre meget energi.

Skal du til syn?

Bæredygtig (selv)ledelse handler ikke om at blive mindre engageret eller ambitiøs. Det handler om at kunne blive ved uden at bruge sig selv op undervejs.

Så slå automatpiloten fra en gang imellem og spørg dig selv:

Hvad kan jeg handle direkte på?
Hvad kan jeg forsøge at påvirke?
Hvad må jeg acceptere som et vilkår?
Hvad giver mig energi – og får jeg skabt nok af det?

Og måske også:

Hvad skal overhovedet have min energi?

Du kan ikke kontrollere alt. Du kan ikke løse alt. Og du behøver ikke tage ansvar for alt.

At tage ansvar betyder også at tage ansvar for dig selv.

Måske er det tid til at bestille tid til syn?