Der findes ikke "du skal bare" i ledelse: Mennesket bag ledelsesteorien

Du har helt sikkert hørt sætningen før. Måske har du endda selv grebet dig i at sige den: "Du skal bare..."

Det er en af de hyppigste sætninger i det moderne arbejdsliv. Men bag de tre små ord gemmer der sig en af ledelsens største faldgruber. For i det øjeblik vi siger "du skal bare", afskriver vi den komplekse virkelighed, som et andet menneske befinder sig i. Det, der opleves som en lille bakke for dig, kan føles som Mount Everest for din medarbejder.

I løbet af mine mere end 20 år som erhvervspsykolog og coach har jeg arbejdet med alt fra produktionsvirksomheder og IT-selskaber til sundhedsvæsenet og globale giganter som Novo Nordisk. Fællesnævneren på tværs af alle brancher er krystalklar: Når ledelsesinitiativer slår fejl, skyldes det sjældent mangel på strategiske planer. Det skyldes, at organisationen har glemt den helt grundlæggende præmis - at både ledere og medarbejdere er mennesker.

Når organisationer glemmer det menneskelige aspekt

I mange virksomheder bliver ledere opdraget til, at alt skal være rationelt, målbart og lineært. Du lægger en plan, tegner en proces op på et stykke papir, og så forventer du, at organisationen flytter sig derefter.

Men virkeligheden på arbejdspladsen ser anderledes ud. I min tid hos Novo Nordisk mødte jeg utallige ledere, som modtog 100 til 150 e-mails om dagen. De forventedes at være nærværende og tilgængelige for deres teams, samtidig med at de brugte to til tre timer hver aften på at rydde op i mailboksen.

Det er et skoleeksempel på en kultur, der har glemt det menneskelige aspekt. Det samme sker, når topledelsen bruger måneder på at gennemtænke en stor forandringsstrategi, for derefter at give mellemlederne 14 dage til at implementere den. Når mellemlederne ruller forandringen ud til medarbejderne med beskeden om at gå i gang med det samme, glemmer de, at medarbejderne ikke har haft tid til at bearbejde forandringen.

Når vi udsættes for forandringer, sker der en masse indeni os. Mennesker reagerer ikke per automatik rationelt. De reagerer med usikkerhed, modstand eller bekymring for deres egen rolle. Hvis du som leder forventer, at de blot eksekverer uden svingninger, opstår der gnidninger og konflikter.

Fælden ved "du skal bare"

Hvorfor falder vi så ofte i "du skal bare"-fælden? Fordi det er behageligt at tro, at vores egen måde at anskue verden på er den unikt rigtige.

Organisationspsykologen Edgar Schein, som er kendt for sin forskning i organisationskultur og relationel ledelse, påpeger i sit arbejde med Humble Inquiry, at vi som ledere ofte lider af en tendens til at fortælle frem for at spørge. Vi har travlt med at levere løsninger og give gode råd. Men når du giver et råd i form af "du skal bare", placerer du dig over den anden. Du antager, at dit perspektiv gælder for alle.

Sandheden er, at det bedste råd, en coach eller leder kan give, er at forholde sig kritisk til gode råd. Som leder er det ikke din opgave at levere færdige køreplaner til alle komplekse menneskelige dilemmaer. Din opgave er at stille en samtale til rådighed, som hjælper den enkelte medarbejder til at finde den løsning, der er rigtig for dem.

Psykologien bag forandring: Mennesket i centrum

For at forstå, hvorfor forandringer er svære, må vi se på, hvordan vi mennesker regulerer vores adfærd i relationer. En af de rammer, jeg trækker meget på i mit arbejde, er The Human Element, udviklet af den amerikanske psykolog Will Schutz.

Schutz påviser, hvordan vores adfærd i høj grad er styret af vores underliggende behov for at føle os betydningsfulde, kompetente og afholdte. Vores inklusions-, kontrol- og åbenhedsadsfærd aktiveres bevidst eller ofte ubevidst, når en organisation skaber forandringer, rokker det ved balancen i vores behov. Medarbejderne kan føle, at de mister kontrollen, eller de kan tvivle på deres eget værd i den nye struktur.

Når de følelser opstår, reagerer hjernen. Vi får indre dialoger og modsatrettede følelser, der spænder ben for den adfærd, vi egentlig gerne vil udvise. Hvis ledelsen ignorerer disse indre dynamikker og blot presser på med krav om fremdrift, øges modstanden blot.

Det er netop her, coaching og den gode dialog viser sin styrke. Coaching er ikke et spørgsmål om blot slapt at spørge: "Hvad synes du selv?" Det handler om at hjælpe fokuspersonen med at blive bevidst om de indre mønstre, der bremser dem, og give dem rammen til at navigere i dem.

Tre veje til en mere menneskenær ledelsespraksis

Hvis du vil undgå "du skal bare"-fælden og skabe en mere bæredygtig ledelsespraksis, kan du starte med tre konkrete adfærdsændringer.

1. Erstat gode råd med nysgerrige hypoteser

I stedet for at konkludere på din medarbejders vegne, bør du opstille hypoteser. Når du fornemmer en modstand eller en usagt usikkerhed, så smid det frem som en hypotese: "Jeg får en fornemmelse af, at denne forandring skaber usikkerhed om dine opgaver. Giver det mening for dig, eller oplever du det anderledes?" Det giver medarbejderen mulighed for at mærke efter og forholde sig til sin egen virkelighed.

2. Hav respekt for den menneskelige reaktionstid

Husk på, at den tid, det har taget topledelsen at overveje en beslutning, også skal gives til medarbejderne. Du kan ikke forvente, at folk omstiller sig på 14 dage til noget, der vender op og ned på deres hverdag. Rum utålmodigheden i dig selv som leder, og giv plads til, at medarbejderne kan stille spørgsmål og bearbejde forandringen.

3. Husk at ledere også er mennesker

Ræk ud, hvis du føler dig presset eller fastlåst. Alt for mange ledere kæmper alene med følelsen af ikke at være gode nok, eller de føler, at de skal have svar på alt. Det har du ikke. Tillad dig selv at være nysgerrig, og søg coaching eller sparring, når opgaverne vokser dig over hovedet.

Når vi tør fjerne glansbilledet og møde hinanden som mennesker - med alle de fejl, usikkerheder og ressourcer, vi rummer - skaber vi ikke blot bedre trivsel. Vi skaber organisationer, der reelt er i stand til at flytte sig.