Forråelse i plejen: Hvorfor det er et ledelsesansvar

Vi har alle set overskrifterne. Skjulte optagelser fra plejehjem viser ældre borgere, der tales hårdt til eller efterlades i uværdige situationer. Reaktionen falder prompte. Offentligheden raser over de såkaldt "dårlige medarbejdere", og kravet om fyringer ruller.

Men kigger vi det forkerte sted hen? Den hårde tone er sjældent udtryk for decideret ondskab. Ofte er det et uundgåeligt resultat af omsorgstræthed og snigende forråelse i et system, der dræner sine medarbejdere uden at give dem psykologisk tryghed til at lade op.

I dette interview dykker vi ned i maskinrummet med erhvervspsykolog Morten Feld for at forstå, hvad der egentlig sker, når dybt dedikerede mennesker mister evnen til at drage omsorg - og hvorfor løsningen altid peger direkte tilbage på ledelsen.

Fra dedikation til kynisme

Mikkel: Du arbejder meget med kommuner, blandt andet på omsorgs- og ældreområdet, hvor presset til tider er enormt. Hvad er det, der sker psykologisk, når dedikerede medarbejdere begynder at rammes af omsorgstræthed og snigende forråelse?

Morten: Det starter med, at du arbejder i et job med ekstremt høje følelsesmæssige krav. Som ansat i ældreplejen, psykiatrien eller sundhedsvæsenet bruger du dig selv som dit primære arbejdsredskab. Du investerer din egen empati hver eneste dag. Hvis du ikke får passet på dig selv, og hvis systemet ikke afsætter tid til, at du kan lade op, bliver du langsomt drænet. Det er kernen i omsorgstræthed.

Når trætheden tipper over, rammer vi det, psykolog Dorthe Birkmose definerer som forråelse. Det er her, hårdheden og kynismen sniger sig ind i kulturen. Det bliver en form for dysfunktionel overlevelsesmekanisme. Du lukker simpelthen ned for empatien, fordi du ikke har mere at give af. Forråelse er sjældent et bevidst valg om at være grov. Det er en ubevidst psykologisk beskyttelse mod et uholdbart arbejdsmiljø.

Opgøret med myten om de rådne æbler

Mikkel: Når vi ser sager på TV 2, hvor ældre borgere bliver behandlet uværdigt, er den instinktive reaktion ofte at udskamme de enkelte SOSU-medarbejdere. Gør vi det for nemt for os selv?

Morten: Ja, i allerhøjeste grad. Vi har en stærk tendens til at zoome ind på individet og konkludere: "Sikke nogle forfærdelige medarbejdere, de har ansat der." Findes der decideret dårlige match? Selvfølgelig. Men i langt størstedelen af tilfældene har vi at gøre med medarbejdere, som er voldsomt forsømte af deres ledelse. De har arbejdet i et vakuum uden tilstrækkelig ledelsesmæssig støtte. De har aldrig fået muligheden for at læsse af, blive mødt, set og forstået i deres daglige frustrationer.

Her kan man med fordel trække på Harvard-professor Amy Edmondsons forskning i psykologisk tryghed. Hvis du som medarbejder ikke har et trygt rum, hvor du kan sige: "Jeg kan ikke klare mere, jeg er ved at miste tålmodigheden med denne borger", så gemmer du følelsen væk. Resultatet er, at du individualiserer et systemisk problem. Systemiske fejlmekanismer bliver gjort til den enkeltes skyld. Som leder fejler du fundamentalt, hvis du ikke skaber et miljø, hvor dine medarbejdere tør vise sårbarhed.

Mennesket før driften

Mikkel: Hvis vi anerkender, at forråelse er et systemisk svigt, hvad kræver det så af dig som leder at bryde den negative spiral?

Morten: Du skal først og fremmest anerkende den helt basale præmis, at både du og dine medarbejdere er mennesker. Det lyder måske banalt, men i praksis glemmer vi det konstant i jagten på effektiviseringer. De seneste par år har jeg været tæt på ældre- og plejeområdet, og vilkårene er utroligt barske. Der er ufatteligt få ressourcer og endnu færre ledelsesressourcer til at løfte nogle enormt indgribende opgaver.

Som leder er dit vigtigste job at være nærværende. Du skal række ud og stille rum til rådighed, hvor I kan tale åbent om omsorgstrætheden uden frygt for sanktioner. Det nytter ikke at spise medarbejderne af med et overfladisk "du skal bare lige tælle til ti". Og hvis en medarbejder går ned med stress, må du aldrig reducere det til deres eget, private problem. Stress i disse fag er sjældent individuelt - det er systemisk. Og som leder er det dig, der har ansvaret for det system.

Signalerne du skal reagere på

Mikkel: Hvis du som leder i dag mistænker, at omsorgstrætheden kradser i krogene, hvilke tidlige signaler skal du så holde øje med?

Morten: Kig på sproget. Lyt grundigt til, hvordan I taler om borgerne i frokoststuen. Hvis humoren bliver kulsort, og jargonen pludselig bliver distanceret, objektiviserende eller decideret ironisk, har du den første røde lampe. Forråelse starter meget sjældent som deciderede handlinger. Det starter som en forskydning i sproget.

Som leder skal du gribe ind tidligt. Og her er det afgørende, at du ikke slår ned med moraliserende skideballer. Træk vejret helt ned i maven. Mød medarbejderne med ægte, åben nysgerrighed i stedet for fordømmelse. Spørg dem: "Hvad er det, der gør, at vi har brug for at tale sådan her lige nu?" Bevidstgørelse er dit suverænt skarpeste våben mod forråelse. I det øjeblik du bringer problemet frem i lyset med empati frem for straf, begynder kulturen at hele.

Vejen tilbage til værdighed

Mikkel: Har du rent faktisk oplevet organisationer, hvor det er lykkedes at vende en kultur, hvor hårdheden allerede havde bidt sig fast?

Morten: Heldigvis ja! Og det er netop det, der giver mig allermest energi og motivation i mit virke. At træde ind i et miljø, som er endt med at blive hårdt og uhensigtsmæssigt kynisk, og se det forvandle sig.

Når vi formår at forebygge omsorgstrætheden gennem accept, bevidstgørelse og nærværende ledelse, rykker kulturen sig. Vi ser en genopbygning af værdige og omsorgsfulde relationer - ikke kun i relationen til de ældre borgere, men i høj grad også kollegerne imellem. Det kræver mod. Det kræver, at du som leder tør stille dig frem, lytte uden at forsvare systemet, og reelt tage det menneskelige ledelsesansvar på dig. Gør du det, kan I bryde selv den mest indgroede forråelseskultur.